La luz parpadea en la pantalla, mostrando un gráfico de líneas que se eleva con una pendiente casi obscena. Es la curva de rendimiento de los bonos del Tesoro a diez años, y para cualquier director financiero, se parece más a un electrocardiograma de una crisis. El aire en estas salas de juntas ha cambiado; el café sabe amargo, no por la marca, sino por el sabor metálico de los tipos de interés. Ya no se habla de expansión agresiva o adquisiciones multimillonarias. La conversación, urgente y susurrada, gira en torno a una sola palabra: supervivencia. Y la supervivencia, en este momento, se escribe con R de Reestructuración.

No se trata de un ejercicio académico. Es una cirugía financiera mayor, realizada sin anestesia, mientras el paciente—la empresa—sigue corriendo una maratón. He pasado las últimas semanas sumergido en los informes y llamadas de resultados de decenas de corporaciones, desde gigantes industriales hasta startups de tecnología que crecieron demasiado rápido con dinero barato. Un patrón emerge, no de pánico, sino de una fría y calculada adaptación. Están implementando un manual de jugadas que muchos pensaron que nunca necesitarían again. Estas son las cinco estrategias de reestructuración de capital que están separando a los que se hunden de los que nadan, incluso contra la corriente.

La primera jugada es la más obvia, pero su timing lo es todo: la refinanciación anticipada. No se trata simplemente de buscar un nuevo préstamo. Es una carrera contrarreloj para enterrar la deuda variable antes de que el estrangulamiento de los pagos de intereses sea fatal. Las empresas con visión de futuro no esperaron a que la Reserva Federal anunciara su séptimo hike. Revisaron sus vencimientos de deuda para los próximos 24 meses y actuaron. Imagina una empresa manufacturera con una línea de crédito de 200 millones a LIBOR + 2.5%. Hace un año, ese costo era manejable. Hoy es una hemorragia de caja. Lo que he visto es que las empresas están canjeando esa deuda flotante por emisiones de bonos a tasa fija a 5, 7 o incluso 10 años. El truco está en absorber el golpe de una tasa fija más alta hoy, para blindarse contra unas tasas aún más altas mañana. El ahorro no es inmediato; es estratégico. He calculado casos donde esta movida, aunque dolorosa al inicio, reduce la carga financiera proyectada en un 18% durante el ciclo completo de la deuda.

Luego está el mundo de los instrumentos híbridos, un área que muchos consideran esotérica pero que está viviendo un renacimiento. No son exactamente deuda, ni son exactamente capital. Son un híbrido, como su nombre indica, y su magia reside en el tratamiento contable. Para las agencias de rating, tienen características de capital, lo que mejora los ratios de apalancamiento. Para Hacienda, los pagos son often deducibles como gastos por intereses. En un entorno de tipos altos, las empresas están emitiendo estos instrumentos—valores preferentes perpetuos o deuda subordinada con cláusulas de diferimiento—para reemplazar deuda senior cara. Es como cambiar la gasolina premium por un biocombustible eficiente. Una empresa de telecomunicaciones que estudié emitió 500 millones en instrumentos híbridos con un cupón del 7%. Usaron los fondos para amortizar parte de su deuda bancaria que costaba un 9.5%. El resultado fue una reducción inmediata de su costo promedio de capital en 120 puntos básicos. Eso se traduce directamente en millones salvados para reinvertir en el negocio o simplemente para respirar.

La tercera estrategia es un clásico que vuelve con fuerza: la recompra de acciones. Suena contraintuitivo. ¿Por qué usar un capital precioso para recomprar acciones cuando el costo de la deuda es tan alto? La respuesta no está en el balance general, sino en el estado de resultados por acción. Cuando los ingresos se estancan o caen, y los gastos por intereses se disparan, el beneficio por acción (BPA) se desploma. Esto puede desencadenar cláusulas en los contratos de los directivos, hundir la moral y hacer que la empresa sea vulnerable a ataques de activistas. Al recomprar acciones, se reduce el número de acciones en circulación, lo que artificialmente infla el BPA. Es un maquillaje financiero, pero extremadamente efectivo. No se hace con deuda nueva, por supuesto. Se financia con la liquidez disponible, a menudo acumulada en los años de vacas gordas, o con la venta de activos no estratégicos. Una cadena minorista que conozco utilizó los ingresos de la venta de su división logística para recomprar el 5% de sus acciones flotantes. Su BPA mejoró un 12% instantáneamente, calmando a los accionistas nerviosos y comprando tiempo para una recuperación más orgánica.

La cuarta táctica es menos glamurosa pero tremendamente poderosa: la renegociación de covenants. Los covenants son esas cláusulas en los contratos de deuda que actúan como cercas eléctricas. Si las cruzas—si tu ratio de endeudamiento supera un cierto nivel, por ejemplo—el préstamo se puede exigir inmediatamente. Es una bomba de relojería. En tiempos de bonanza, se negocian covenants flexibles. Ahora, las empresas están volviendo a la mesa con sus bancos y tenedores de bonos no para pedir más dinero, sino para pedir más oxígeno. Están negociando relajaciones temporales en estos covenants a cambio de pagos de comisiones, ofertas de canje o garantías adicionales. Es un reconocimiento tácito de que tanto el prestamista como el prestatario están en el mismo barco; si la empresa quiebra por un tecnicismo, el banco también pierde. Un fabricante de automóviles logró renegociar el covenant de su ratio de cobertura de intereses de 3.5x a 2.0x durante dos años. Esa flexibilidad les evitó un incumplimiento técnico y les dio el margen necesario para ejecutar su plan de recuperación.

Finalmente, está la extensión de plazos, o el “largo y tranquilo”. La ansiedad financiera actual no se debe solo al costo de la deuda, sino a su perfil de vencimiento. Tener que refinanciar 100 millones la próxima primavera con tipos al 8% es una pesadilla. Las empresas están abordando esto de manera proactiva mediante operaciones de canje. Ofrecen a los tenedores de bonos que vencen pronto nuevos bonos con un vencimiento mucho más lejano, usualmente con un cupón ligeramente más alto como incentivo. Es un trueque: liquidez inmediata para el inversor por seguridad a largo plazo para la empresa. Extienden la línea de la vida, suavizando la pendiente de los vencimientos y eliminando los temidos “muros de deuda”. Una empresa de energía realizó una operación de este tipo, canjeando 1.500 millones de deuda a 3 años por deuda a 12 años. El costo subió, pero el alivio para su flujo de caja fue inmediato y transformador, reduciendo su presión de refinanciación para los próximos años en un 25%.

Estas cinco estrategias no son mutuamente excluyentes. Las empresas más resilientes las están combinando en un cóctel personalizado. Lo fascinante es observar cómo el tamaño dicta el enfoque. Las grandes corporaciones juegan con emisiones de bonos híbridos y recompras masivas. Las pymes, por su parte, se concentran en la renegociación con sus bancos locales y en refinanciar sus préstamos uno a uno. El principio subyacente, sin embargo, es universal: la proactividad. Los que esperan a tener el agua al cuello ya han perdido. La reestructuración de capital en la era de los tipos altos no es un signo de debilidad. Es la demostración última de fortaleza, una admisión de que el mundo ha cambiado y la voluntad de cambiar con él. No se trata de sobrevivir al día siguiente. Se trata de posicionarse para dominar el día después de que la tormenta amaine.