Evaluar a la gente es el trabajo más difícil, y en las inversiones, a menudo lo delegamos en cifras. Los estados financieros son concretos. Las personas son desordenadas. Pero cuando inviertes en una empresa, fundamentalmente estás invirtiendo en el juicio de las personas que la dirigen. He pasado años tratando de sistematizar lo inefable, buscando en informes anuales, transcripciones de llamadas y biografías empresariales indicadores tangibles de una gestión excepcional. No busco genios carismáticos. Busco administradores capitalistas, arquitectos de valor a largo plazo. Estas son cinco señales prácticas que van más allá de la hoja de balance y que utilizo para evaluar la calidad humana en el equipo directivo.

La primera señal, y quizás la más reveladora, es la estructura de compensación. Olvídese del monto total por un momento. Obsesívese con el diseño. ¿Está la compensación de los ejecutivos intrínsecamente ligada a la creación de valor económico real para usted, el propietario parcial? Busque planes que utilicen métricas como el rendimiento del capital empleado, el margen de beneficio bruto o el crecimiento del valor por acción a lo largo de períodos extensos, de cinco a diez años. Las bonificaciones por alcanzar objetivos de ganancias por acción trimestrales son una bandera roja; es una métrica demasiado manipulable. En cambio, admire a empresas como Markel, donde la compensación del equipo directivo está vinculada durante años al crecimiento del valor contable por acción, alineando directamente sus intereses con los de los accionistas a largo plazo. Abra el informe de representación (proxy statement) y busque la sección “Compensación de Ejecutivos”. La pregunta clave que me hago es: “Si yo fuera el CEO, ¿este plan me haría comportarme como un dueño prudente y con visión de futuro, o como un empleado que busca su próximo bono?”.

Esto lleva naturalmente a la segunda señal: transparencia y claridad en la comunicación. Una gestión excepcional no tiene miedo de ser franca, tanto en los buenos como en los malos momentos. Examine las cartas a los accionistas. ¿Evitan la jerga corporativa y explican los contratiempos con honestidad? Los grandes gestores, como los de Daily Journal Corporation bajo la dirección de Charlie Munger, utilizan estas cartas para impartir lecciones fundamentales de negocios y filosofía, no solo para promocionar los resultados del año. Escuche las llamadas de ganancias. ¿Los ejecutivos responden preguntas directas con respuestas directas, o dan rodeos? Un indicador poderoso es cómo hablan de la competencia. Los gestores seguros y centrados en su negocio suelen hablar de sus competidores con respeto y perspicacia analítica. Los que los desprecian o ignoran a menudo están perdiendo el enfoque. La claridad es un signo de confianza. La opacidad es, con frecuencia, un disfraz para la mediocridad o problemas subyacentes.

La tercera señal requiere un poco de trabajo arqueológico: el historial de asignación de capital. El principal trabajo de un CEO no es gestionar las operaciones; es asignar el capital de los accionistas. ¿Qué ha hecho este equipo con el flujo de caja libre en el pasado? La historia no se repite, pero rima. Analice un ciclo empresarial completo. ¿Compraron sus propias acciones a precios elevados durante los auges y luego se quedaron sin efectivo durante las recesiones? ¿O mostraron la disciplina para hacer lo contrario? Empresas como AutoZone han creado fortunas para los accionistas no solo mediante la gestión de tiendas, sino mediante la recompra agresiva de acciones cuando su rendimiento sobre el capital era alto y el precio de sus acciones era bajo. Estudie las adquisiciones. ¿Fueron pequeñas, relacionadas y a precios sensatos, o grandes, espectaculares y caras? Un historial de asignación de capital prudente es como el ADN de una gestión; es difícil de cambiar y es el mayor predictor del valor futuro creado.

Nada alinea los intereses como la cuarta señal: una participación accionarial significativa por parte del equipo ejecutivo. No me refiero a opciones sobre acciones otorgadas como parte de un paquete de compensación. Hablo de que los ejecutivos hayan invertido una parte sustancial de su patrimonio neto personal en la empresa. Cuando el CEO tiene el 80% de su patrimonio personal en las acciones de la empresa, piensa de manera muy diferente que uno que tiene el 0.5%. Piensa como un dueño porque lo es. Nick Sleep, del antiguo fondo de inversión Nomad Investment Partnership, llamaba a esto el “mapa de riqueza” de la dirección. Un CEO cuya riqueza está ligada al éxito a largo plazo de la empresa probablemente evitará decisiones arriesgadas y a corto plazo que podrían dañar el negocio. Busco en los informes de representación la columna “Participación de Valores Propios”. Una regla práctica que utilizo: ¿La participación del CEO equivale a varios años de su salario? Si es así, es una buena señal. Si es una fracción mínima, su lealtad puede estar en otro lugar.

La quinta señal es más sutil pero igual de crítica: la capacidad de retener talento clave. Una organización con una gran gestión es un imán y un conservador de talento. La rotación constante en puestos de alta dirección, como el director financiero o los jefes de división, es un síntoma de disfunción cultural o de un liderazgo deficiente. Por el contrario, observe empresas como W. L. Gore & Associates o algunas sucursales de Berkshire Hathaway, donde los líderes permanecen durante décadas. Esta estabilidad no es un accidente. Indica una cultura de respeto, delegación de autoridad real y un propósito compartido. Se puede medir indirectamente. Lea las biografías de los altos directivos en el sitio web corporativo. ¿Cuántos años llevan en la empresa? Examine las notas a pie de página en el informe anual que detallan la compensación de los oficiales. ¿Aparecen los mismos nombres año tras año? Una alta rotación es costosa, interrumpe la continuidad estratégica y sugiere que el mejor capital humano, el que tiene más opciones, no quiere trabajar para estas personas.

Integrar estas señales en un marco coherente es el verdadero arte. No se trata de una lista de verificación donde cinco de cinco es una aprobación. Es una evaluación holística. Puede encontrar un CEO con una gran participación pero un historial deficiente en la asignación de capital. Puede encontrar una comunicación extremadamente transparente sobre una estrategia en decadencia. El objetivo es identificar equipos donde múltiples señales se refuercen mutuamente: un CEO-propietario (señal 4) cuya compensación esté vinculada al rendimiento del capital (señal 1), que explique con franqueza sus decisiones de asignación de capital (señal 2), que tenga un historial probado en esa área (señal 3) y que haya mantenido un equipo cohesionado a su alrededor (señal 5). Esta es la ventaja competitiva humana que no aparece en ningún balance. Es duradera porque es cultural y difícil de replicar.

Finalmente, recuerde que está buscando administradores, no magos. El valor sostenible rara vez se crea a través de un golpe de genialidad, sino a través de la aplicación constante de un sentido común poco común en asuntos de capital y personas. Estas señales le ayudan a detectar ese sentido común. Le permiten mirar más allá del próximo trimestre y ver si la gente al mando está construyendo algo que valga la pena poseer dentro de diez años. En el mundo de las inversiones de valor, la calidad del equipo directivo no es solo un activo. Es el margen de seguridad definitivo.