Permíteme contarte una verdad incómoda que he descubierto tras semanas de sumergirme en informes de consultoría, casos de estudio industriales y datos de flujo de materiales: la economía circular ha dejado de ser un ejercicio de responsabilidad social corporativa. En 2024, se ha convertido en un motor de ingeniería financiera sofisticado. No se trata de “ser verde”. Se trata de rediseñar la propiedad, el valor y la relación con el cliente desde sus cimientos. Lo que voy a describir no son teorías de un libro de texto, sino arquitecturas de negocio vivas que están reescribiendo las reglas de la rentabilidad.
Piensa en la montaña de materiales que tu empresa compra, procesa y finalmente despide como residuo. Ahora imagina que cada uno de esos materiales es un activo financiero que está alquilando de forma ineficiente. La economía circular contemporánea trata de retener la propiedad de ese activo y hacerlo trabajar en ciclos repetidos. El resultado no es solo un ahorro, es la creación de flujos de ingresos completamente nuevos que eran invisibles en el modelo lineal de “tomar, hacer, desechar”. He observado cinco modelos que destacan no por su novedad conceptual, sino por su aplicación pragmática y su impacto tangible en los balances de este año.
El primer modelo, y quizás el más disruptivo, es la transformación de productos en servicios. Esto va mucho más allá de alquilar algo en lugar de venderlo. Se trata de vender un resultado. En la manufactura pesada, compañías como Rolls-Royce ya no venden motores de avión a las aerolíneas; venden “horas de empuje”. Ellos conservan la propiedad del motor, y la aerolínea paga por el tiempo que funcione. El incentivo de Rolls-Royce ya no es fabricar más motores, sino que los que tienen duren el mayor tiempo posible con el menor mantenimiento. Esto ha revolucionado su I+D, orientándolo hacia durabilidad, eficiencia y facilidad de reparación. El flujo de ingresos se transforma de uno volátil y cíclico (las ventas de capital) en uno predecible y recurrente (las tarifas por servicio).
En la tecnología, este modelo está tomando una forma fascinante con empresas como Hewlett Packard Enterprise y su programa “GreenLake”. No venden servidores físicos a las empresas. En su lugar, ofrecen infraestructura informática como un servicio bajo demanda, con HPE conservando la propiedad y la responsabilidad del hardware. Cuando un componente queda obsoleto o necesita actualización, ellos lo recuperan, lo remanufacturan y lo reintroducen en el ciclo. El cliente paga solo por lo que usa, y HPE maximiza la utilidad de cada gramo de metal, silicio y plástico que extrajo inicialmente de la tierra. La lealtad del cliente se bloquea, y los costos de materiales nuevos se desploman.
El segundo modelo es el reacondicionamiento y remanufactura a escala industrial. Aquí es donde la percepción de valor cambia radicalmente. Apple, con su programa de intercambio y renovación, no está siendo simplemente amable con el planeta. Está construyendo una cadena de suministro inversa altamente depurada. Un iPhone devuelto se desmonta en sus componentes. Una cámara en perfecto estado puede encontrar una nueva vida en un dispositivo remanufacturado vendido con garantía completa. La batería se recicla para extraer cobalto y litio. La carcasa se tritura y se convierte en material para nuevas piezas.
La magia financiera está en los márgenes. Fabricar un teléfono desde cero implica el costo de extracción minera, refinamiento, transformación y ensamblaje. Remanufacturar uno utilizando, digamos, un 40% de partes recuperadas, elimina una gran porción de ese costo. Este modelo ya no está confinado a nichos. Empresas de equipamiento médico como Siemens Healthineers tienen líneas de negocio multimillonarias dedicadas a remanufacturar escáneres de resonancia magnética y tomógrafos, ofreciéndolos a hospitales con presupuestos limitados a una fracción del costo, pero con el mismo rendimiento y garantía. Es un nuevo mercado capturado con costos marginales decrecientes.
El tercer modelo es la reventa directa por parte de la marca. Durante décadas, el mercado de segunda mano fue el reino de intermediarios y plataformas de terceros, a menudo vistas como una amenaza a las ventas primarias. En 2024, las marcas están reclamando ese espacio, y la razón es pura matemática de por vida del cliente. Patagonia lo hizo famoso con “Worn Wear”, pero ahora lo vemos en sectores de lujo y rápido consumo. La marca francesa de moda Ba&sh lanzó su propia plataforma de reventa, “Ba&sh Second Life”. ¿Por qué lo harían? Porque capturan el valor residual de su propia mercancía, controlan la experiencia de la marca en el mercado secundario y convierten a un cliente que quizás no pueda pagar un vestido nuevo en un cliente leal que compre uno de segunda mano.
Más interesante aún, esta reventa genera datos invaluables. La marca puede ver qué prendas duran, qué estilos retienen valor y cómo los clientes realmente usan sus productos. Esta información retroalimenta directamente el diseño futuro, creando productos más duraderos y deseables desde el inicio. El ingreso de la reventa es un flujo directo que antes escapaba por completo de la empresa. Más allá de la moda, marcas de muebles como Herman Miller tienen programas oficiales de reventa de muebles de oficina devueltos, creando un mercado de entrada para su diseño de alta gama y fomentando la lealtad de por vida.
El cuarto modelo es la simbiosis industrial, donde el residuo de una empresa se convierte en la materia prima de otra, pero dentro de ecosistemas comerciales formales. El ejemplo clásico es Kalundborg, en Dinamarca, pero la evolución moderna es más dinámica. Ya no se trata solo de tuberías que conectan fábricas vecinas. Plataformas digitales están emergiendo para conectar oferta y demanda de subproductos a escala regional. Una cervecería tiene exceso de levadura y bagazo de grano. Una empresa de biotecnología cercana puede necesitar ese desecho como medio de cultivo. Una fábrica de tableros de partículas puede usar el bagaso como fibra.
La innovación en ingresos aquí es doble. Primero, la empresa generadora de residuos transforma un costo de eliminación (pagar por que se lleven el desecho) en un ingreso menor, pero real, por la venta de un subproducto. Segundo, la empresa receptora obtiene una materia prima a un costo significativamente menor que la virgen, reduciendo su costo de bienes vendidos. He visto casos en la industria textil donde los recortes de una fábrica de ropa de alta gama se venden a un fabricante de aislantes acústicos para automóviles, creando un nuevo canal de ingresos de lo que antes era basura con costo de gestión.
El quinto modelo es el diseño para la desmontabilidad y renovación. Este es el más proactivo y estratégico, porque redefine el producto desde el primer boceto. Empresas como Fairphone en electrónica o Brunel en mobiliario de oficina diseñan sus productos con tornillos estándar, módulos intercambiables y materiales puros. El modelo de ingresos no es solo vender un teléfono o una silla, sino vender actualizaciones de cámara, baterías de reemplazo fácil, o tapicerías nuevas durante una década.
El flujo de ingresos recurrente proviene de la venta de módulos de mejora y kits de reparación. El costo inicial de materiales puede ser mayor, pero el costo total de propiedad para la empresa se reduce dramáticamente. No necesitan extraer, procesar y ensamblar materiales nuevos para cada venta. En su lugar, mantienen una relación de servicio continua con el producto existente. En la moda, marcas como Eileen Fisher recogen prendas viejas de su colección, las desmontan, vuelven a teñir la tela y las reensamblan en diseños nuevos, vendiéndolos como una línea de “renacimiento” con una prima de precio. El material se paga una vez, pero se vende múltiples veces.
¿Cómo iniciar la transición hacia estos modelos? No es un cambio de la noche a la mañana, sino una reingeniería estratégica. El primer paso es realizar un “mapeo de flujo de materiales y valor”. Traza cada material que entra en tu empresa, dónde se acumula valor y dónde se pierde como costo. Identifica el punto donde un producto pierde contacto contigo y con el cliente. Ese es tu punto de oportunidad.
Luego, comienza con un producto piloto o una línea de negocio. No rediseñes toda la compañía. ¿Tienes un producto cuyo mantenimiento o fin de vida ya gestionas? Conviértelo en un servicio. ¿Tienes un flujo de retornos o residuos constante? Busca un socio industrial o lanza un programa de recuperación. La clave es medir las nuevas métricas: no solo ingresos por ventas, sino “ingresos circulares recurrentes”, “valor de activo material retenido” y “costo de materiales virgenes evitado”.
Finalmente, rediseña la relación con el cliente. La economía circular exitosa en 2024 se basa en una propuesta de valor diferente: acceso sobre propiedad, longevidad sobre novedad, y transparencia sobre opacidad. Esto construye una lealtad que es inmune a las fluctuaciones del mercado. El cliente ya no es un destino final, sino un socio en un ciclo continuo de valor.
Lo que he descrito no es una utopía ambiental. Es el perfil de empresas que están descubriendo que la eficiencia más profunda se encuentra no en hacer más con menos, sino en hacer más con lo que ya tienes, una y otra vez. La línea de fondo se está volviendo circular, y para las empresas que lean correctamente las señales, los ingresos están empezando a fluir en bucles.
