Vivimos en una época de fragmentación. La globalización, tal como la conocíamos, se está reconfigurando en un mosaico de bloques económicos y alianzas políticas volátiles. Para las empresas que operan a nivel internacional, esto ya no es un ejercicio académico de planificación de escenarios. Es la realidad operativa diaria. He pasado los últimos meses sumergiéndome en la literatura y los datos más recientes, hablando con expertos y analizando casos de empresas que están navegando estas aguas con éxito. Lo que he encontrado no son las típicas estrategias genéricas, sino un cambio fundamental en la mentalidad y la ejecución.

La gestión de riesgos geopolíticos ha dejado de ser una función aislada para convertirse en el núcleo de la estrategia corporativa. Las empresas que prosperan son aquellas que han integrado la geopolítica en su ADN, desde la sala de juntas hasta el último eslabón de la cadena de suministro. No se trata de predecir el futuro, sino de construir organizaciones lo suficientemente resilientes para soportar cualquier futuro que se presente. Permítanme compartir con ustedes las cinco estrategias más potentes y prácticas que están aplicando las empresas más ágiles en la actualidad.

La primera estrategia va más allá de la simple diversificación de la cadena de suministro. El concepto de “China +1” se ha quedado corto. Las empresas líderes están construyendo lo que yo llamo “redes de suministro en malla”. En lugar de tener una fuente principal y un backup, están creando ecosistemas de producción interconectados en regiones geopolíticamente estables y complementarias. Una empresa europea de semiconductores con la que hablé no solo trasladó parte de su producción a Vietnam. Estableció centros de diseño en Polonia, ensamblaje de prueba en México y empacado final en Portugal. Cada nodo es autónomo y capaz de escalar rápidamente si otro falla. La métrica clave ya no es solo el costo por unidad, sino el “tiempo de conmutación”: cuánto tiempo se tarda en redirigir el 80% de la capacidad de producción de una región a otra. Esta redundancia integrada es costosa, pero palidece en comparación con el costo de un cierre completo.

La segunda estrategia es una revolución en la gestión financiera. Las coberturas cambiarias tradicionales son como parches en un sistema que tiene fugas por todas partes. Las empresas más inteligentes están adoptando un enfoque de “finanzas multicéntricas”. Esto implica crear estructuras legales y tesorerías autónomas en cada bloque económico importante. En lugar de concentrar todo el efectivo en dólares estadounidenses, mantienen fondos de trabajo en yuanes en Singapur, euros en la Zona Euro y reales en Brasil. Esto les permite pagar a proveedores locales con moneda local, evitando la exposición a sanciones repentinas y a la volatilidad de las divisas de reserva. Una empresa de bienes de consumo que estudió opera con un modelo de “caja negra” regional. Cada centro de beneficios es responsable de su propio riesgo cambiario, incentivándolos a comprar y vender localmente siempre que sea posible. Su exposición global al tipo de cambio se ha reducido en un 60% en dos años.

La tercera estrategia, y quizás la más contraintuitiva, es la hiperlocalización de los modelos operativos. Durante años, el santo grial fue la estandarización global. Hoy, eso es un pasivo. Las empresas están diseñando unidades de negocio que son esencialmente empresas independientes adaptadas a las realidades regulatorias y políticas de cada jurisdicción. Esto significa diferentes socios tecnológicos, diferentes proveedores de datos e incluso diferentes modelos de gobernanza. Conocí a un director general de una empresa de tecnología que gestiona su negocio en la India como una empresa totalmente separada de su negocio en la Unión Europea. No comparten infraestructura cloud, no comparten datos de clientes y tienen equipos legales separados. Esta duplicación fue inicialmente criticada por los puristas de la eficiencia, pero les permitió seguir operando sin problemas cuando estallaron las disputas regulatorias entre otros bloques. Su rentabilidad se mantuvo estable, mientras que los competidores con modelos globalizados unificados se vieron paralizados.

La cuarta estrategia es la inversión en inteligencia de riesgos en tiempo real, pero no del tipo que se encuentra en los informes de los grandes bancos de inversión. Las empresas están construyendo sus propios sistemas nerviosos digitales. Esto implica utilizar inteligencia artificial para analizar flujos de datos no tradicionales: sentimiento en las redes sociales locales, tráfico de puertos satelitales, registros de patentes e incluso cambios en las políticas de visado. Una empresa minera que opera en África instala sensores en sus convoyes de transporte que no solo rastrean la ubicación, sino que también analizan las frecuencias de radio locales en busca de indicios de malestar social. Su sistema de alerta temprana les dio 72 horas de ventaja para asegurar un yacimiento crítico antes de que estallaran las protestas. Esta inteligencia contextual y granular es lo que marca la diferencia entre una disrupción gestionable y una catástrofe. No se trata de predecir el próximo gran evento, sino de sentir los cambios en el entorno microeconómico con la suficiente antelación como para adaptarse.

La quinta y última estrategia es la más fundamental: la construcción de reservas de liquidez estratégica. Esto va mucho más allá de tener una línea de crédito sin utilizar. Se trata de mantener reservas de capital en vehículos que sean inmediatamente movilizables y resistentes a la congelación de activos. Las empresas están diversificando sus reservas líquidas en oro físico almacenado en jurisdicciones neutrales, stablecoins respaldadas por una cesta de divisas e incluso líneas de crédito contingentes con bancos de desarrollo multilateral. Una empresa naviera, tras la experiencia de ver sus activos inmovilizados, mantiene ahora el 10% de su liquidez en una combinación de oro en Singapur y fondos en un banco con sede en Suiza. Esta “liquidez a prueba de sanciones” les permitió seguir pagando a las tripulaciones y alquilando buques alternativos cuando su cuenta principal fue bloqueada. Es un seguro caro, pero su CEO me dijo que es el gasto más valioso de su presupuesto.

Lo que une a estas cinco estrategias es un principio rector: la resiliencia activa. Ya no es suficiente tener un plan para cuando las cosas salgan mal. Las empresas deben estar arquitectónicamente diseñadas para que, cuando una parte del sistema falle, otras puedan asumir el control de forma inmediata y automática. Esto requiere una inversión inicial significativa y un coraje considerable para alejarse de los dogmas de eficiencia del pasado. Pero los datos son claros: las empresas que han adoptado este enfoque no solo han sobrevivido a las disrupciones de los últimos años, sino que han ganado cuota de mercado y han aumentado su valoración, porque los inversores empiezan a premiar la resiliencia como un activo tangible. El mayor riesgo geopolítico en 2024 puede ser, irónicamente, la incapacidad de una empresa para repensar fundamentalmente su modelo de operaciones globales.