He pasado los últimos meses hablando con directivos, observando equipos en transición y analizando datos que muchas organizaciones prefieren mantener en privado. Lo que está ocurriendo en las entrañas de las empresas que sobreviven—y prosperan—en medio de turbulencias no es una simple reducción de costos. Es una reinvención anatómica. Una reconfiguración silenciosa pero radical de cómo se organiza el trabajo, se toman las decisiones y se dirige la energía humana.
Existe una creencia persistente de que la agilidad es un software o una metodología. En realidad, es una estructura. Cuando el mercado da un giro brusco, la primera víctima suele ser el organigrama tradicional, ese diagrama de cajas y líneas que se asemeja más a un fósil que a un organismo vivo. Las empresas que responden con velocidad no están simplemente recortando ramas; están cultivando un nuevo tipo de sistema nervioso.
La primera estrategia, y quizás la más poderosa, es la creación de unidades de negocio temporales con mandatos quirúrgicos. Esto va mucho más allá del clásico “grupo de trabajo”. Piensa en ellas como comandos de incursión corporativos. Se forman no para gestionar algo permanente, sino para ejecutar una misión muy específica: lanzar un producto digital en 90 días, penetrar un nicho de mercado recién descubierto, o integrar una tecnología disruptiva antes de que se convierta en una amenaza.
Lo fascinante es su composición. No son solo los “mejores” de cada departamento. Son los más adaptables, los pensadores de sistemas, los que tienen redes informales robustas. Se les otorga autonomía presupuestaria, acceso directo a datos en tiempo real y, crucialmente, una fecha de disolución clara. Su existencia temporal elimina las batallas por territorios. El objetivo no es construir un imperio, sino cumplir un objetivo y dispersarse. He visto a un minorista tradicional formar uno de estos equipos para desarrollar una plataforma de reventa de segunda mano. En cuatro meses, el proyecto pasó de concepto a beta, algo que a su departamento de TI le hubiera tomado dos años.
Esto nos lleva directamente a la segunda estrategia: la reasignación ágil de talento. El modelo antiguo era el congelamiento de contrataciones y los despidos. El nuevo modelo es la migración interna. Las empresas están aprendiendo a mapear habilidades, no solo puestos de trabajo. Utilizan plataformas internas que funcionan casi como un mercado de talentos, donde los jefes de proyectos publican necesidades y los empleados pueden “postularse” a asignaciones temporales o permanentes fuera de su silo original.
El cambio más profundo aquí es filosófico. Se trata de pasar de la idea de “tu departamento” a la de “tus capacidades”. Un ingeniero de soporte en una empresa de software con grandes dotes para la comunicación podría pasar seis meses en marketing para ayudar a traducir características técnicas en mensajes claros. Un analista financiero con un don para la visualización de datos podría unirse temporalmente al equipo de producto. Este flujo no solo salva valiosas capacidades humanas de áreas que se están contrayendo, sino que inyecta savia nueva y perspectivas cruzadas en los sectores de crecimiento. Evita la parálisis y el desgaste moral que genera la incertidumbre.
Sin embargo, de nada sirve tener equipos ágiles y talento móvil si las decisiones siguen ascendiendo por una escalera de gestión de diez peldaños. La tercera estrategia es la simplificación radical de la cadena de mando. No hablo de eliminar un nivel de vicepresidencia. Hablo de rediseñar el proceso de decisión en sí mismo.
Una empresa de consumo con la que trabajé implementó lo que llaman “el límite de las dos preguntas”. Cualquier propuesta que requiera aprobación debe venir con dos preguntas críticas ya respondidas: “¿Qué dato nos dice que esto funcionará?” y “¿Quién de nuestro equipo más cercano al cliente tiene que estar de acuerdo?”. Si la propuesta tiene esas respuestas, un solo directivo puede dar el visto bueno. Se eliminaron cinco comités de revisión semanales. El resultado no fue el caos, sino una aceleración del tiempo de comercialización en un 40%. La jerarquía no desaparece; se convierte en un andamio que soporta el trabajo, no en un embudo que lo restringe.
Todo esto se sustenta en la cuarta estrategia: el uso de análisis de datos para identificar no solo funciones redundantes, sino interacciones redundantes. Es la capa más fría y objetiva de la reestructuración. Las herramientas modernas de análisis de redes organizacionales pueden mapear cómo fluye realmente la información. A menudo, el organigrama oficial es una ficción.
Descubren que ciertas reuniones semanales a las que asisten quince personas nunca producen un cambio de rumbo. Identifican a “cuellos de botella involuntarios”, personas bienintencionadas cuyo aprobación es requerida para todo y que ralentizan el sistema. En un caso revelador, un análisis mostró que el 70% de las solicitudes de aprobación de gastos menores en una división de retail pasaban por tres gerentes que casi siempre decían que sí. Era un ritual sin valor. Al automatizar esas aprobaciones bajo ciertos parámetros, liberaron cientos de horas de gestión al mes que fueron redirigidas a la formación de equipos de frente de tienda.
Esto conecta con la quinta y quizás más contraintuitiva estrategia: la consolidación deliberada de departamentos para crear “centros de gravedad”. En contra de la intuición de que la especialización es siempre buena, algunas empresas están fusionando funciones para reducir la fricción interna. Un ejemplo común es la fusión de los equipos de experiencia digital y de tiendas físicas en un único departamento de “experiencia del cliente”. En lugar de competir por el presupuesto y medir el éxito con métricas diferentes, ahora comparten un único objetivo y un único conjunto de datos.
Un gigante tecnológico que conocí consolidó sus departamentos de I+D, ingeniería de producto y control de calidad en una sola unidad llamada “Creación de Valor”. El margen operativo de esa línea de negocio subió no porque despidieran a más gente, sino porque redujeron el ciclo de “handoffs”, esos momentos en los que un proyecto se pasa de un equipo a otro y pierde impulso, claridad y a veces calidad. Menos fronteras internas significan menos pérdida por fricción.
Al final, el patrón común en todas estas estrategias es un cambio de mentalidad: de la eficiencia estática a la resiliencia dinámica. No se trata de tener la estructura perfecta para un mundo estable, sino de tener una estructura lo suficientemente flexible y perceptiva para remodelarse a medida que el mundo cambia.
La guía para evaluar tu propia estructura no comienza con un diagrama. Comienza con tres preguntas sencillas. Primera, ¿cuántas personas tienen que tocar un proyecto de cliente antes de que este vea la luz? Segunda, ¿con qué facilidad puede una persona con una habilidad crítica moverse hacia donde más se necesita sin cambiar formalmente de trabajo? Y tercera, ¿dónde en tu organización se toman hoy las decisiones que antes tomaba la alta dirección?
Los cambios mínimos pero impactantes suelen ser estos: establecer un principio claro de autonomía para decisiones de bajo riesgo, crear un mecanismo formal para asignaciones temporales de talento, y eliminar al menos un comité o informe periódico que todos saben que ha dejado de ser útil. Se prioriza la capacidad de respuesta sobre la uniformidad, la claridad sobre el control, y la capacidad de pivotar sobre la permanencia.
Lo que queda después de esta reestructuración no es una organización más delgada, sino una más inteligente. Una donde la energía no se consume navegando por la política interna, sino descifrando las necesidades del mercado. La jerarquía tradicional era una tecnología de gestión para la era industrial. Lo que estamos viendo nacer ahora es la arquitectura organizacional para la era de la adaptación permanente.
